今天分享一篇文章讓大家簡單了解豐田是如何做供應(yīng)鏈管理，如果你對這方面有所了了解歡迎留言分享。

　　豐田公司是日本最大的汽車生產(chǎn)企業(yè)，也是僅次于通用公司和福特公司的世界第三大汽車生產(chǎn)企業(yè)。除了在國內(nèi)擁有10家工廠外，豐田公司還在美國、澳大利亞、巴西等十幾家國家設(shè)有裝配廠。

　　自70年代起，汽車企業(yè)的市場環(huán)境發(fā)生了很大的變化。首先是原料價格不斷上漲，爆發(fā)石油危機以后，與汽車產(chǎn)品相關(guān)的各處原材料價格大幅度變化。石油危機引起的一系列變化沖擊著豐田公司的大批量生產(chǎn)體制。有的訂貨合同取消了，不能取消的合同就盡量延后。在這種情況下，豐田公司積極調(diào)整生產(chǎn)，推行合理化生產(chǎn)方式，形成了獨樹一幟的生產(chǎn)管理模式。

1、供應(yīng)鏈的基本構(gòu)造

　　眾所周知TOYOTA能夠以其產(chǎn)品的高品質(zhì)、低成本、低油耗打進美國等發(fā)達國家的市場，而且形成了相當(dāng)大的競爭優(yōu)勢，主要不在于它采用的生產(chǎn)制造技術(shù)，而是由于在生產(chǎn)組織和管理上采取了一系列先進的生產(chǎn)經(jīng)營理念[報價 4S店]、管理模式、組織體系、管理技術(shù)和方法以及推行了良好的企業(yè)文化，被世人稱為“豐田生產(chǎn)方式（TPS，TOYOTA Production System）”又被稱作“精益生產(chǎn)（LPS）”，還被稱為“準時生產(chǎn)制（JIT）”。僅僅從這些名稱上就不難看出，車輛生產(chǎn)管理與零件的采購是其中起到最關(guān)鍵作用的一環(huán)。它是實體工廠生產(chǎn)的前工程，是降低汽車生產(chǎn)成本的捷徑。供應(yīng)鏈既包括物資流成分，也包括運營和計劃流程。

　　(一)物資流

　　供應(yīng)商生產(chǎn)零件，并通過物流站將其運送至裝配工廠。在裝配工廠，車輛在車身區(qū)成形，然后運向噴漆區(qū)，再經(jīng)過然后裝配區(qū)，最后進行質(zhì)量檢查。生產(chǎn)出成品車后，成車就通過出廠運送到經(jīng)銷商處。這個過程看似簡單，實則非常復(fù)雜，因為車輛體積巨大且笨重，并由數(shù)以千計的零部件組成，這些零部件又是由上百家供應(yīng)商提供的，因此一輛車的裝配組合有好幾千種。

　　1、“零庫存”

　　事實上，豐田汽車的供應(yīng)鏈管理模式來源于豐田生產(chǎn)方式（TPS），TPS是一種精益生產(chǎn)方式，即將必要的產(chǎn)品，在必要的時間，生產(chǎn)出必要的數(shù)量。可以說，TPS成就了今日的豐田。

　　這種由訂單和需求驅(qū)動的生產(chǎn)方式，致力于通過消除供應(yīng)鏈上下游一切形式的浪費，包括訂單處理的浪費、運輸?shù)睦速M、談判的浪費、庫存的浪費，以及零部件質(zhì)量不合格或是交貨期不準所產(chǎn)生的浪費等等，以達到降低成本的最終目的。

　　TPS一改傳統(tǒng)生產(chǎn)方式下大而全、小而全的特點，建立了一條由核心企業(yè)主導(dǎo)并統(tǒng)領(lǐng)的精益化供應(yīng)鏈，供應(yīng)鏈企業(yè)之間深入合作、優(yōu)勢互補，互為戰(zhàn)略聯(lián)盟。

　　其優(yōu)勢顯而易見：一方面可以確保零部件與整車高度匹配；另一方面也便于豐田汽車控制零部件成本。

　　豐田精益生產(chǎn)方式所要求的精益供應(yīng)鏈體系，能夠?qū)崿F(xiàn)生產(chǎn)數(shù)量和交貨時間的精準性。這不僅使得豐田汽車供應(yīng)鏈體系效率一直高于美國公司，相關(guān)統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，在全球金融危機爆發(fā)之前，豐田的供應(yīng)鏈成本比美國汽車公司低8%左右。

　　與此同時，準確的數(shù)量和交貨時間控制，亦幫助豐田汽車實現(xiàn)“零庫存”。事實上，“零庫存”正是TPS中的核心物流理念之一。

　　豐田供應(yīng)鏈體系的精華所在，記者在實地觀察到的TFL的運作情況便可窺一斑。成立十幾年來，TFL一直在TPS的基礎(chǔ)上，為豐田汽車提供天津、河北大連、北京等多個區(qū)域的物流業(yè)務(wù)。

　　“零庫存”作為一種物流管理理念，并不是指實際庫存為零，而真正含義是沒有多余的庫存。站在面積為5600多平方米、每天運作能力達500多立方米的泰達第三倉庫里，TFL國內(nèi)綜合物流部副部長李增軼介紹，“這個中轉(zhuǎn)基地的庫存是在不斷流動的，載貨時間最長也只有4個小時。

　　”除了冬季天氣異常導(dǎo)致交通或運輸不暢等極少數(shù)的異常情況，這個中轉(zhuǎn)基地才會保持一至兩天的載庫，以保障豐田汽車正常生產(chǎn)。

　　2.平整化

　　TPS中的另一個核心物流理念是“平整化”。豐田的生產(chǎn)訂單也好，物流運輸也好，都要盡量實現(xiàn)平整化。在豐田，訂單會轉(zhuǎn)換成平整性的生產(chǎn)計劃。

　　比如對于一個兩輛白色、四輛紅色、八輛黑色皇冠車的一批訂單，在生產(chǎn)計劃中并不是按照不同顏色排產(chǎn)，而是按照一輛白色、兩輛紅色、四輛黑色皇冠車的間隔順序來安排生產(chǎn)。

　　這樣就能夠使上下游供應(yīng)商、物流商的工作實現(xiàn)平整化。“非平整化的運作需要滿足運作的高峰值，對企業(yè)而言是一種人員和資源等方面的損失和浪費。”李增軼解釋說。

　　記者了解到，豐田汽車要求TFL的物流成本每年下降3%～5%。“事實上，從大的環(huán)境來看，物流成本在逐漸提高，柴油價格、人員工資、倉庫價格、水電價格等費用都在不斷攀升。”

　　唐志忠介紹說，TFL對此主要通過改革流程、提高效率、降低油耗等方式來達到豐田汽車的成本要求。

　　2007年同方環(huán)球物流公司的成立，亦使豐田進一步降低了物流成本。同方環(huán)球由豐田、一汽和廣汽[報價 4S店]三方共同投資成立，以整合三方物流資源為目的，很多人員來自于日本豐田汽車的物流企劃部。

　　作為豐田汽車在華整車物流的總承包商，同方環(huán)球的實際工作是利用豐田先進的管理經(jīng)驗，安排合理的物流路線，然后將實際貨運外包給第三方物流公司執(zhí)行，并且常常對物流分包商進行具體問題的指導(dǎo)。

　　由于水運成本比陸運大約低30%，同方環(huán)球的物流配送方式大量采用水運。目前，廣州豐田約有60%的物流量（尤其是干線運輸）采用水路運輸，通過加大船運、南北對流和設(shè)計最佳路線等方法，將物流配送價格降至最低。

　　據(jù)估算，同方環(huán)球2008年為豐田汽車的中國業(yè)務(wù)降低了超過1億元人民幣的物流成本。

　　不過，豐田供應(yīng)鏈管理在中國的應(yīng)用，因受環(huán)境影響亦存在一些“中國式”浪費。“好的方面是人力成本仍然較低，不利的因素如基層工人素質(zhì)較低、政策環(huán)境造成市場的不規(guī)范等。”在李增軼看來，對此豐田有必要在人員的培訓(xùn)、貨物的安全和品質(zhì)等方面加大投入和管理力度。

　　3.新的趨勢

　　結(jié)合“綠色物流”的理念和先進物流技術(shù)的發(fā)展，豐田物流表現(xiàn)出另外兩個新的發(fā)展趨勢。

　　一是進一步降低物流成本，積極研討多種運輸方式相結(jié)合的物流方式，改變以往陸運為主的方式，倡導(dǎo)公路運輸節(jié)能減排，比如對卡車進行改造以減少空氣阻力、降低油耗等等；二是越來越強調(diào)電子信息技術(shù)的應(yīng)用。

　　此外，豐田汽車對于物流環(huán)節(jié)的安全和質(zhì)量管理控制也在不斷提高，TFL倉庫里密布得如同銀行的攝像頭就印證了這一點。

2、供應(yīng)商

　　供應(yīng)商提供數(shù)以千計的汽車零部件，用來組裝汽車。這些零部件由上百家供應(yīng)商通過工廠外物流運抵工廠。

　　第一階段包括一級供應(yīng)商，這些供應(yīng)商制造零部件，并直接把零部件運輸至裝配工廠。供應(yīng)商也有自己的上級供應(yīng)商，上級供應(yīng)商還有自己的供應(yīng)商，于是供應(yīng)鏈就出現(xiàn)多個層級，如第一級、第二級、第三級等。因此，你可以想象汽車裝配工廠的輸入供應(yīng)鏈有多么復(fù)雜。

　　此外，由于供應(yīng)商所處地理位置不同，每個供應(yīng)商提供的零部件到達裝配工廠的時間會相差很久。當(dāng)?shù)毓��?yīng)商可能只要一到兩天就能送貨到裝配工廠，而海外供應(yīng)商則要在運輸途中耗費好幾周時間。

3、輸入物流

　　（一）供應(yīng)商零件完成生產(chǎn)后，就要把零件運往裝配工廠。很多供應(yīng)商把零件運輸向裝配工廠的過程稱為“輸入物流”。

　　在豐田，零件會以兩種方式發(fā)貨。當(dāng)火車一到達生產(chǎn)工廠的車站，貨物就被卸載到貨車上，并運往裝配碼頭，從日本來的海外零件通過海運，再通過鐵路運輸?shù)竭_當(dāng)?shù)匮b配廠。

　　為生產(chǎn)滿足顧客需要的高品質(zhì)汽車，豐田汽車公司的零部件采購遵循如下3個原則：

　　(1)實行開放公平的競爭，采取全球采購戰(zhàn)略。

　　(2)建立長期穩(wěn)定、相互依賴和互惠互利的合作關(guān)系。

　　(3)作優(yōu)秀企業(yè)市民，積極推進海外整車的現(xiàn)地化生產(chǎn)，優(yōu)先選擇當(dāng)?shù)氐牧悴考�供�?yīng)商。

　　（二）當(dāng)?shù)亓慵�在北美生產(chǎn)，并通過協(xié)議物流公司的貨車運輸。豐田全權(quán)負責(zé)供應(yīng)商提貨和運輸至工廠的整個過程。

　　豐田公司的“準時到貨”理念，對零件庫存輸入物流的可靠性有非常高的要求。豐田將供應(yīng)商根據(jù)相鄰地區(qū)分組。

　　零件所在供應(yīng)商的地理位置決定了貨車路線，隨后，零件又被運到地區(qū)性的交叉轉(zhuǎn)運處。為了提高效率，同一輛貨車不僅從多級供應(yīng)商那里提取零件，而且要根據(jù)供應(yīng)商要求運送至指定的豐田工廠。

　　（三）一旦貨車到達交叉轉(zhuǎn)運處，零件就會被卸載，并準備運往各個裝配工廠。隨后，零件又被裝上貨車，直接運送到每個工廠。貨車根據(jù)生產(chǎn)進程在工廠卸載。

　　如果工廠按時間表運行，貨車最多只能在工廠等待幾小時。零件被卸載后，貨車會再裝上可重復(fù)利用的空集裝箱。這些可回收集裝箱通過交叉轉(zhuǎn)運處儲備，再回收到供應(yīng)商那里，以備未來裝箱再利用。

4、生產(chǎn)

　　（一）經(jīng)過數(shù)百家供應(yīng)商提供零件后，整車在最后一個裝配廠完成生產(chǎn)。典型的裝配工廠至少有一個獨立生產(chǎn)線，用來安裝整車。

　　工廠再被細分到生產(chǎn)區(qū)域。汽車就是在車身生產(chǎn)區(qū)完成生產(chǎn)的，這也是車身和框架的生產(chǎn)區(qū)域。車身部分在沖壓區(qū)完成沖壓。車身組裝完成后，汽車被送到噴漆區(qū)域，進行車身外部噴漆。

　　（二）汽車噴漆完成后，就下生產(chǎn)線進行最后組裝。此時，大部分供應(yīng)商提供的零件都已經(jīng)裝配完畢。每個零件被分配到指定生產(chǎn)線，這樣，每個零件都可以從不同的中轉(zhuǎn)站直接運送到生產(chǎn)線，供應(yīng)商會在各零件上貼上生產(chǎn)線所在地的編碼標識。

　　在整車裝配完成后，會被裝滿汽油，就此正式下線。但直到此時，整個流程尚未完全結(jié)束，因為汽車還需要經(jīng)質(zhì)檢步驟，保證最后檢測合格。當(dāng)車輛完成最后檢測，就真正開始了從工廠向經(jīng)銷商運輸?shù)倪^程。

5、輸出物流

　　（一）裝配廠生產(chǎn)的成車必須被運送至各經(jīng)銷商處。整個過程被稱為“輸出物流”。在美國，汽車都用兩種方式運輸：火車和貨車。

　　由于運輸距離較長，因此車輛運輸?shù)倪^程中有75%的路程是通過火車來運送的，然后再由貨車轉(zhuǎn)運至經(jīng)銷商處。直接由貨車運至經(jīng)銷商處的運輸只占25%，而這類經(jīng)銷商往往位于離工廠兩三天車程的地方。在歐洲，大部分汽車是由貨車運輸?shù)模划?dāng)運輸路線橫跨大塊水域時還需要依賴船運。

　　（二）一般在裝配廠外，都有很大的場地，用以放置裝運前的車輛。在豐田，這些場地被稱為“編組場”。有兩種鐵路車用于軌道運輸：Bi級與Tri級。Bi級表示用雙層汽車物流用車，而Tri就表示三層汽車物流用車。Bi級的鐵路車的裝載能力大約是9'10輛車；Tri級的鐵路車的裝載能力是14'15輛車。

　　因此，根據(jù)目的地和鐵路車的裝載能力，汽車會進行相應(yīng)排列。汽車用貨車運輸?shù)侥康牡兀�再由�?jīng)銷商簽收，之后再停到專門的貨車待運區(qū)。根據(jù)貨車運輸路線安排，貨車運輸公司會負責(zé)選擇，每輛汽車分別裝載到哪輛貨車上。

　　為保證貨車運輸公司和軌道公司有足夠的裝載量，裝配公司需要每天提供不同目的地的汽車運送數(shù)量。

6、經(jīng)銷商

　　（一）由于經(jīng)銷商們直接面對豐田公司和客戶，他們在供應(yīng)鏈中占據(jù)了重要地位，負責(zé)把生產(chǎn)商的汽車銷售給客戶。除了銷售汽車，經(jīng)銷商對顧客產(chǎn)品滿意度也有深遠影響。“JD權(quán)威測試”是一項權(quán)威客戶調(diào)查，用于衡量顧客在不同種類概念上的滿意度。最主要的兩種類別是：

　　（1）對汽車最初質(zhì)量滿意度；

　　（2）顧客對銷售過程的滿意度。

　　顧客對銷售過程的評價低就預(yù)示著顧客對于汽車最初質(zhì)量的滿意度的評分也將會很低。在JD權(quán)威測試中取得高分，是汽車制造商一個有力的市場工具。

　　因此，值得注意的是，除了汽車本身質(zhì)量要求很高之外，客戶的購買體驗也應(yīng)該是正面的。

　　雷克薩斯汽車在JD權(quán)威調(diào)查中總是獲得高分的兩個原因是：車輛的組裝非常注重細節(jié)，顧客總是可以在經(jīng)銷商那里獲得“顧客是上帝”的感覺。

　　經(jīng)銷商在配套設(shè)施上進行充足投資勢在必行，只有設(shè)施完備才可以有效發(fā)揮作用，達到甚至超越銷售目標。高效供應(yīng)鏈中的一個重要因素就是最佳水平的經(jīng)銷商儲備。

　　對于經(jīng)銷商來說，有可以直接為各類顧客提貨的充足庫存尤為重要。另一方，經(jīng)銷商也不會因為過多的庫存積壓而困擾。

　　汽車從裝配工廠或者港口入場處直接運輸給經(jīng)銷商。車輛都由貨車運輸。經(jīng)銷商將根據(jù)自己所在地和操作時間對運輸時間表自行調(diào)整。大部分經(jīng)銷商會在工作時間接收車輛；也有些經(jīng)銷商可能不愿意在繁忙時間被打擾。

　　因此，汽車公司必須知道經(jīng)銷商的時間表，再安排相應(yīng)的發(fā)貨時間。大部分貨車會運輸一批汽車到不同的經(jīng)銷商那里，所以裝車順序必須由送貨路線決定。

　　銷售人員的一項重要職責(zé)就是引導(dǎo)顧客需求。豐田的銷售模型的設(shè)計是為了用相對較少的庫存比例賣出相對較多的汽車。這個目標意味著在每個市場，20%的生產(chǎn)結(jié)構(gòu)可以適用于80%的在售汽車。

　　一些經(jīng)銷商為達到目標，會采用做廣告、推廣受歡迎車型以及在展示廳展示模型，或在一些客戶易見的地方展示模型等各種方法。

　　一旦汽車售出，經(jīng)銷商必須“準備”汽車發(fā)貨。這通常意味著，經(jīng)銷商需要組裝輪胎表層，清洗汽車，為油箱加滿油，進行測試，保證汽車沒有任何瑕疵。

　　此外，經(jīng)銷商必須準備相應(yīng)文件。發(fā)貨時，經(jīng)銷商必須指導(dǎo)客戶如何操作不同形態(tài)的汽車，完成文件工作，接收車款，走財務(wù)流程，有時甚至還要安排換購汽車的事務(wù)。

　　供應(yīng)鏈管理的成功，首先必須認識到所有的參與者都有共同的利益。除了“零和博弈“，完全可以通過變革以幫助所有公司都增加利潤率。Dell計算機，汽車業(yè)的豐田已經(jīng)走在了前列。

　　Dell通過整合分散的零部件制造商和自己的組裝業(yè)務(wù)，構(gòu)建了虛擬的BTO（Build-to-order，以單定產(chǎn)）模式，把庫存周轉(zhuǎn)降低到了幾天，形成自己的競爭優(yōu)勢。它秉承合作的理念，整合了信息技術(shù)，專注于整個供應(yīng)鏈的效率。

　　Dell保證供應(yīng)鏈的合作伙伴能夠?qū)崟r的收到銷售預(yù)測信息和實際的訂單情況；保證每個生產(chǎn)商的生產(chǎn)和需求相一致。庫存被分散到了供應(yīng)鏈總，使整個流程更加高效，可靠，低成本。

　　豐田豎立了一個和通用汽車，福特完全相反的供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略的典型。豐田不是努力的壓榨供應(yīng)商的利潤空間，而是和所有合作伙伴協(xié)作，尋找成本削減機會，在整個生產(chǎn)流程中實施削減舉措。

　　它同時讓供應(yīng)商至少在一定時間內(nèi)能夠保留部分剩下的利潤。通過這種方式，供應(yīng)商的激勵目標和豐田保持一致。所有供應(yīng)鏈上的企業(yè)有機會從協(xié)作中獲利。

　　但是豐田模式的內(nèi)涵遠遠不止激勵目標的協(xié)調(diào)。豐田花費大量的時間在評估很多潛在供應(yīng)商，考慮除了價格外的很多其他因素；目標是建立長期的相互信任的協(xié)作關(guān)系。評估后，豐田和關(guān)鍵部件的關(guān)鍵供應(yīng)商建立長期的供貨協(xié)議（至少持續(xù)該型號汽車的整個周期，大約4年）。

　　這并不意味著供應(yīng)商就可以高枕無憂。恰恰相反，豐田從很多維度持續(xù)的評估每個供應(yīng)商的績效，包括質(zhì)量，可靠性，創(chuàng)意的提出，和其他供應(yīng)商的協(xié)作等，當(dāng)然，也包括成本。同時設(shè)立了30%全供應(yīng)鏈成本削減的目標要求。

　　豐田的生產(chǎn)專家和生產(chǎn)商合作，尋找達到目標的方法。一旦達到后，就開始盈利共享；供應(yīng)商保留半數(shù)盈利，同時設(shè)立新的成本水平作為下一階段的成本削減目標。如果績效無法達到，豐田會在合同期末把更多的采購額分配給競爭供應(yīng)商。最終，實現(xiàn)獎優(yōu)罰劣的目標。

　　因為豐田給績效卓越的供應(yīng)商提供長期的協(xié)議，因此他們也愿意投入大量資金滿足豐田的特殊需要。

　　豐田會提前把它的新產(chǎn)品計劃和規(guī)格通知供應(yīng)商；供應(yīng)商也會為豐田的設(shè)計工作提供幫助。豐田沒有為了尋求短期利益而把供應(yīng)商的設(shè)計提供給其競爭對手以獲取更低的采購價格，因為這種短期利益彌補不了對長期利益合作關(guān)系的造成的損害。

　　而且，其它的供應(yīng)商也會知道豐田的行動，從而危害到這些重要的合作關(guān)系。

　　豐田所采取的供應(yīng)鏈模式與通用和福特的供應(yīng)鏈模式另外一個不同點就是通過與供應(yīng)商簽訂長期合同，保持所要監(jiān)控和管理的供應(yīng)商數(shù)量的穩(wěn)定。把較大的訂單下給有限的幾個生產(chǎn)商可以讓供應(yīng)商獲得規(guī)模經(jīng)濟，而由此獲得的成本削減就由供應(yīng)商和豐田共享。

　　豐田供應(yīng)鏈的改革措施主要集中在三個關(guān)鍵領(lǐng)域：

　　協(xié)作規(guī)劃、協(xié)作設(shè)計、透明度，豐田的供應(yīng)商在新產(chǎn)品規(guī)劃的時候就參與進來，這樣就能確保盡早解決工程問題，縮短更新和引入設(shè)備的時間。

　　供應(yīng)商也可以了解豐田的生產(chǎn)調(diào)度計劃，從而使他們調(diào)整生產(chǎn)計劃。減少整個供應(yīng)鏈的過多庫存也給雙方帶來回報。

　　豐田所采取的模式是一套整合了各種因素的系統(tǒng)。它包括了對有潛力的供應(yīng)商的評估和建立信任等大量前端的工作。合同本身并不復(fù)雜；它僅僅提出了合同期的承諾，建立了一個相互協(xié)作的基礎(chǔ)。

　　然而建立一個長期的承諾就確保供應(yīng)商針對豐田的投資能獲得合理的回報。豐田受益于技術(shù)改進的成果。豐田的長期計劃建立多個年度成本降低的基準使供應(yīng)鏈能夠持續(xù)改進效率。

　　豐田與供應(yīng)商合作，通過把生產(chǎn)專家送到供應(yīng)商的廠里幫助他們識別和執(zhí)行新的工廠生產(chǎn)舉措，實現(xiàn)改進目標。供應(yīng)商從改進中獲得確定時間內(nèi)一半的獲利。降低后的成本成為更進一步改進目標的基準。

　　效仿豐田模式不能采納部分而忽略其它。每個部分都對整個體系的成果產(chǎn)生影響；一部分未成功就會減少整個供應(yīng)鏈的收益。因此，很難去仿效豐田的供應(yīng)鏈組織，但是它卻是豐田公司的競爭優(yōu)勢。

7、管理戰(zhàn)略

　　在豐田，TPS系統(tǒng)的實踐和理論超越了工廠范疇，將供應(yīng)鏈也囊括到該體系之中，并需要通過一系列重要措施，以保證供應(yīng)鏈的高效運轉(zhuǎn)。

　　豐田是一家世界汽車巨頭，產(chǎn)品線齊全，市場廣闊。其產(chǎn)品在全球市場的區(qū)域化差異（如美國、歐洲和日本），需要不同的供應(yīng)鏈支撐。

　　此外，不同的車型，如豐田，雷克薩斯和新貴轎車的供應(yīng)鏈流程也不同。縱然存在共通性，但其差異性能引發(fā)我們更多的思考。

　　我們相信，對供應(yīng)鏈經(jīng)理來說，了解不同的供應(yīng)鏈在公司中并存的狀況，將會學(xué)到如何在實際工作中應(yīng)用v4L架構(gòu)。

　　（一）v4L架構(gòu)

　　豐田公司的業(yè)績衡量取決于兩個同樣重要的要素：對過程的考慮及取得的成果。這個流程致力于平衡供應(yīng)鏈的幾個平行要素—產(chǎn)品供應(yīng)的差異性、產(chǎn)品流的速度、預(yù)測結(jié)果的變化性以及可學(xué)習(xí)的可視化流程。依據(jù)這樣一個細致的文件流程學(xué)習(xí)，才可以實現(xiàn)持續(xù)進步。

　　因此，每一章節(jié)末尾都會有一個“回顧”部分，將本章內(nèi)容與供應(yīng)鏈中的差異性，速度性，變化性和可視性，即“v4L架構(gòu)”關(guān)聯(lián)起來。經(jīng)理們?nèi)粢�理解豐田的概念，一種方式就是弄清自己所在公司是如何平衡供應(yīng)鏈各個要素的。

　　通常情況下，產(chǎn)品差異性大多著眼于市場利益，而很少顧及供應(yīng)鏈、速度和變化性等。情況的復(fù)雜性會影響整個供應(yīng)鏈。豐田謹慎的管理v4L因素造就了其供應(yīng)鏈的一流表現(xiàn)。

　　（二）v4L原則

　　v4L原則結(jié)合了所有各種豐田供應(yīng)鏈管理的流程，系統(tǒng)地致力于實現(xiàn)v4L平衡。

　　Variety（差異性）—產(chǎn)品品種需要仔細挑選，平衡市場需要和生產(chǎn)效率。當(dāng)我們認識到產(chǎn)品品種對市場需求、制造加工及供應(yīng)鏈成本的影響，我們在選擇品種做決策時必須考慮到這一點。

　　從某種意義上說，選擇一個品種就代表選擇了一個關(guān)鍵的供應(yīng)鏈，它影響到供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)參與方。品種選擇的一個重要議題就是，我們需要有反饋回路來確保選擇的品種能最恰當(dāng)?shù)胤从钞?dāng)前市場行情。

　　接下來的每一章中我們都將討論到，豐田流程中的學(xué)習(xí)機制是如何確保一個穩(wěn)定的計劃、執(zhí)行、檢查及行動（PDCA）的環(huán)路的。

　　Velocity（速度性）—供應(yīng)鏈流動的速度是下一個重要概念。它體現(xiàn)在整個供應(yīng)鏈的所有流程之中。把重點放在穩(wěn)定整個系統(tǒng)，需要保證容量計劃與整個供應(yīng)鏈保持同步。后面章節(jié)中的細節(jié)流程描述將突出在整個系統(tǒng)的計劃流程中，這種以速度為基礎(chǔ)的方法如何發(fā)揮關(guān)鍵作用。

　　Variability（變化性）—供應(yīng)鏈流程中訂單和運輸?shù)淖兓�，可以細化到如何�?zhí)行個體流程。減少變化性可以使整個供應(yīng)鏈流程在低風(fēng)險層次上運營。除此之外，也可以確保質(zhì)量提高流程不受干擾，從而持續(xù)降低成本，不斷提升服務(wù)質(zhì)量。值得注意的是，品種、速度和變化都是為了穩(wěn)定供應(yīng)鏈的整體業(yè)績。

　　Visibility（可視性）—所有流程的可視化是為了確保使用正確的指標和要求，故在做任何計劃更改前，各方均能達成共識。

　　在豐田，業(yè)績指標的50%看結(jié)果，另外50%則是看流程的遵循情況。換句話說，最后不僅是要獎勵短期結(jié)果，也包括是否遵循了正確的流程。這種辦法能及時觀察到公司的“瓶頸”，并且得到迅速反映，確保主動的變革和效率的優(yōu)化，產(chǎn)品品種與需求的同步和突發(fā)事件的最小化。

　　可視化確保了公司的持續(xù)學(xué)習(xí)，從而保證流程的執(zhí)行與市場現(xiàn)實狀況同步反饋。

　　豐田公司的成功經(jīng)驗顯示，競爭的優(yōu)勢能夠被創(chuàng)造出來并且能夠通過供應(yīng)鏈的知識共享而得以持續(xù)。任何一個公司要想走在它的競爭者之前，與供應(yīng)商進行有效的知識共享，提高公司動態(tài)的學(xué)習(xí)能力至為關(guān)鍵。（來源: 網(wǎng)絡(luò)）

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