當下的全球金融危機為汽車業創造了整個世界范圍的兼購、并購良機，也把中國汽車業推向了一個重要的十字路口。四川騰中集團投標收購通用悍馬（Hummer）失敗，吉利控股公司對福特汽車沃爾沃（Volvo）完成收購，都讓人陷入思考：中國企業應該尋求怎樣的收購交易？

　　毫無疑問，經濟衰退期正是尋求超值交易的最佳時機。恰當的交易能讓一個公司登上國內外市場的一個新臺階。我們對發生在1996年至2006年間的24000多筆交易分析后發現：在2001年至2002年這兩年經濟衰退期間或衰退剛結束后完成的收購，其超額回報率幾乎是衰退前經濟景氣那幾年的3倍。

　　然而，不明智的交易或更糟糕的倉促并購都將使公司陷入困境，甚至走向滅亡。根據我們的經驗，很少有公司能夠順利開展兼并或收購。事實上，在分析超過750筆收購交易后我們發現，其中僅有約30%的公司獲得了超額投資收益。大多數公司都在收購兩年之后以貶值而告終。

　　最大的問題幾乎無一例外都出現在兼并后的整合上。一家公司在兼并另一方前，通常看到的是兼并后的協同作用及其產生的巨大價值，并以此來評價該項交易。但實際情況是，實施兼并困難重重，而且市場的真實形勢總是比預期的更加嚴峻。

　　那么雄心勃勃的中國汽車企業如何才能施展抱負呢？正如事實所述，如果公司能考慮到兼并后的整合問題，那么如何作出正確的選擇也就變得明朗了。以收購對象本身的價值來進行估價，并且視協同作用產生的所有潛在利益為附加利益，如果能確保做到這兩點，那么對于這筆交易是否值得去做，公司的評估就能切實得多。

　　三類成功系數大的交易

　　當我們把國內數一數二的汽車企業放在一個“風險—戰略價值矩陣圖”上時，我們發現大多數公司能在三種交易中獲得成功。

　　最保險的交易就是合并國內本土制造商或供應商。這些并購的目的都是要擴大相同或高度相近的業務規模，所以它們的成功幾率更大，尤其是對初次當買方的公司而言。譬如說，中國政府欲整合國內分散的汽車市場就是一個正確的舉措。對于中國一汽（FAW）、上汽（SAIC）、東風汽車這些企業來說，一種低風險、高回報的確認并購對象的方式就是集中進行國內整合，而北京汽車、廣州汽車、中國重汽等企業則應爭取亞太區內的并購機會。

　　一個更為冒險一些但同時卻吸引著放眼世界的中國汽車企業的途徑，就是著力于從美國或歐洲的供應商處購買資產以獲得核心技術。對于許多初次嘗試并購的公司而言，這些交易更易于掌握，因為其兼并后的整合重點在于技術轉移，而并沒有羈絆于大多數公司的“軟問題”，如兩種不同文化的融合或者員工整合的管理等。

　　對于更為成熟尤其是已積累一些并購經驗的國內汽車企業來說，此次金融危機甚至會吸引他們購買品牌資產雄厚、技術先進的美國或歐洲供應商。同樣，如果越注重通過收購技術等“硬資產”來增值，融合就會越順利。反之，如果越注重品牌或員工融合，那么要從投資中獲得相當的回報就越難。聯想集團首次收購IBM的個人電腦時就為此付出了代價。收購完成后聯想集團不得不煞費苦心地挽留顧客、管理品牌形象。幸好最終他們的努力沒有白費。

　　遠離風險系數高的兩類交易

　　我們的矩陣圖也揭示出大多數國內汽車企業應該避而遠之的兩種交易：通過挽救經銷商進入新的市場或者通過購買美國或歐洲制造商的股份以期獲得收益。這兩類交易會導致許多整合的負擔，最好由那些已掌握收購技巧并精于處理棘手合并工作的公司來完成。諷刺的是，這類交易經常會致使管理層偏離正途，而且常常演變為關乎聲譽的事件。根據我們的經驗，這些交易通常會遇到以下兩個問題中的一個。

　　第一，在確定并購之前沒有做好充分的盡職調查，導致對整合中的潛在問題估計不足。例如，當上汽公司為獲得雙龍汽車控股權而投標時，沒有完全考慮到潛在的技術轉移中存在的困難以及工會所制造的麻煩。而且，上汽公司還低估了兩家公司的文化差異。第二，有時候公司在尋找并購目標時過分強調規模，導致當整體市場規模發生變化時，面臨嚴峻的挑戰。例如TCL著手收購法國湯姆森（Thomson）時，已預計出這次并購能提高多少產能。然而，隨著純平電視機的流行，陰極射線管電視的市場總需求降低。如果國內汽車公司推測當前全球汽車市場已出現產能過剩和供過于求的跡象，那么這一點是國內汽車公司值得特別注意的。

　　我們對收購方公司的研究顯示，那些沒有任何兼購、并購經驗卻尋求特大交易，或者在交易中只是袖手旁觀如同置身事外的公司，都將嘗盡苦果。相反，那些從小宗交易入手的公司，卻能逐漸積累經驗，進而實行大型收購。

　　對于國內汽車企業來說，把握當前經濟衰退所創造的并購契機、拓展自己的并購能力，顯得尤為重要。如萬向集團等企業就采取了穩步發展的兼購、并購策略，即逐步增大收購規模、擴大收購范圍，以此來加速自身的增長。當國內汽車企業站在抉擇的十字路口時，他們只需要提醒自己：兼并和收購是企業經過長期積累才能獲得的一種能力。一旦他們掌握了從篩選合適的并購目標到順利實施整合的交易訣竅，這就將成為他們強大的競爭優勢。在經濟衰退期實施并購，操之過急固然會令企業陷入困境，但袖手旁觀也會讓你失去競爭的資格。

　　（作者曾偉民是貝恩公司駐上海辦事處合伙人、大中華區工業和汽車業務主管；作者梁靄中是貝恩公司駐上海辦事處合伙人、大中華區兼并購業務主管）