事情的變化往往超出人的想象，正面的榜樣很快就成為反面的教材。在豐田在美國市場達到巔峰時，人們將其歸功于成功的本土化戰略。但是，在豐田最近的大規模召回中，我們卻發現真正本土化決策的缺失也是其應對遲緩的一個重要方面。

　　在全球化時代，既追求統一，又追求對差異區域市場快速決策的跨國企業究竟該如何進行管理？或許豐田這個樣本將會帶來一些啟示。

　　“偽”本土化成瓶頸

　　豐田汽車在美國的本土化經營已經有50多年的歷史，但是在遭遇到市場的變動時，特別是在金融危機以及近期的召回事件中，沒有決策權的“偽”本土化證明越來越成為企業擴張之后管理的瓶頸，難以適應區域市場的快速反應。

　　在豐田在美國的經營中，本土化確實已滲透到豐田在美國的產品設計研發、人才使用、生產、零部件供應、市場推廣、政府關系、企業公民等所有方面，而其中最重要也最具象征意義的就是人才“本土化”。也正是因為本土化的成功，在鼎盛時期美國市場貢獻了豐田一半左右的利潤，由此人們將豐田稱為一家總部在日本的美國公司。

　　但是，豐田汽車在多年的經營中，已經建立起了非常龐大的市場。貝恩咨詢合伙人、大中華區工業及汽車行業主管曾偉民對《第一財經日報》記者表示，當企業規模達到一定程度，其復雜性不單是指人數有多少，更多的復雜性包括了業務單元的多元化，這樣管理的復雜化程度就會越來越高。

　　經過了前一階段的擴張之后，豐田美國公司規模日益膨脹，其多個分支機構需分別向日本的總部匯報，所有重大決策都必須等豐田總部作出，這種低效的決策機制無疑使問題更加嚴重。由于決策鏈條變長，管理層從全球各個區域市場獲取第一手的信息變得困難。但是，真正貼近市場的人很難有決策權。

　　這種決策鏈條的漫長，決定了其對召回反應的遲緩，難以真正感受消費者的不滿情緒。美國運輸部長拉胡德本月初直截了當地批評說，日本豐田汽車公司在油門踏板安全問題上的反應過于遲鈍。在美國官員前往日本與豐田高層接觸后，豐田才最終同意在美國召回200多萬輛問題車。

　　2月23日，在美國國會能源和商務委員會舉行的聽證會上，豐田汽車美國銷售公司總裁吉姆·蘭茨(Jim Lentz)表示，豐田已經進行的召回可能“無法完全”解決突然加速投訴問題。他坦率地認為豐田的管理權力過于集中于日本總部是造成這次危機的原因之一，承認該公司在溝通上做得很糟糕。

　　豐田的蘭茨表示，在未來調查其汽車投訴時，豐田將會有“不同思路”，并將更加迅速地與客戶和監管機構溝通。

　　充實末梢

　　區域市場的相對獨立，總部決策權向區域市場讓渡，或許是解決跨國公司不同區域市場進行快速、差異化管理的法門。

　　清華大學長三角研究院中國企業家思想研究中心主任王育琨也對本報記者表示，解決區域快速、差異化管理，就要“充盈組織末梢，終端最有效，任何問題一冒頭就把它打掉”。這實質也是貼近區域市場、以區域市場為主導的思想。

　　在召回事件中，豐田汽車的一些措施始終圍繞著這個想法來進行。豐田章男在聽證會證詞中承諾將改革豐田汽車的召回制度，將召回的決策權由總部下放。實際上，這也是豐田章男上任以來的主要思路。

　　而在2月5日的新聞發布會上，豐田章男表示成立一個全球質量控制小組，其中一個主要的要點就是將改善區域市場自治能力，也就是豐田一直在推進的區域機構自治改革，即將更多的決策權過渡到區域市場。

　　曾偉民表示，這種區域市場的相對獨立，權力的分散和集中，并沒有固定的模式。根據區域的不同也應有所差異，一般來說，開展業務較早、業務比較成熟的區域可以行使更多的決策權，而開展業務較晚、尚處于起步階段的區域，可能更多的需要總部扶持。

　　像美國市場，豐田已經耕耘了50多年，已經是一個非常成熟的區域市場，市場規模和重要性都超過了其本土日本市場，獲得更多的自主決策權將更有利于適應當地的本土化，成為真正的“美國化”公司。

　　另外，他認為人才也是一個不可忽視的重要方面，獲得與企業所需技能相匹配的人才，也是區域獨立、獲得更多決策權的一個重要方面。

　　人才的因素在豐田汽車近年以來美國市場的反應遲緩也有著直接的關系。2007年，當作為豐田汽車董事會中唯一的一個外國人、豐田北美總經理吉姆·普瑞斯（Jim Press）離職之后，豐田汽車也就失去了向日本董事會傳遞美國信息的最有效渠道。同樣，雷克薩斯營銷副總裁黛博拉·威爾·梅耶（Deborah Wahl Meyer）和雷克薩斯品牌總經理吉姆·法雷（Jim Farley）在同一年的離職也使豐田失去了高級本土人才。

　　2月24日的聽證會結束之后，豐田章男描述了公司未來面臨的挑戰：“豐田現在正處于十字路口，我們需要重新審視豐田運營的各個方面。”或許豐田將要在組織架構以及總部與區域市場權力分配上進行更多的創新和探索。