3月，日本富士山的櫻花漸次開放。對于愛知縣豐田市的居民來說，這本該是值得慶祝的季節——2009財年，豐田汽車仍將以近100萬輛的優勢力壓通用，再度問鼎全球第一大產量汽車公司桂冠。

　　但豐田全球超過850萬輛的大規模召回，和豐田總裁豐田章男在美國國會聽證會上的落淚，給這個浪漫的季節蒙上了一層陰影。

　　或許正是“全球第一”帶來的噩夢。

　　2009年，霸占全球第一銷量寶座70多年的通用汽車轟然倒下，無比悲慘地進入破產程序。

　　2010年，厄運降臨到新世界冠軍豐田的頭上。

　　“汽車公司的全球化是必需的，但規模變大后，對環境的適應能力就變得很差。就像恐龍，雖然沒有對手能夠威脅到它，但環境卻使它滅亡。”蓋世汽車網CEO陳文凱對《第一財經日報》表示。

　　大制造的天花板？

　　在1000萬輛的門檻邊掙扎多年，通用汽車始終未能成功邁過。豐田汽車雖然后來居上，卻也倒在1000萬輛的門檻前。“從通用和豐田達到的銷量來看，900萬'1000萬輛在現階段已經成為汽車制造規模的極限。”陳文凱表示。

　　銷量的增加導致與之關聯的供應商和銷售商數量激增，汽車制造的復雜性又使這一數字更高。豐田汽車2008年財報顯示，其聯合結算子公司達523家（日本國內292家、國外231家）。

　　事實上，豐田的員工規模在近3年來持續縮減。2007上半財年，豐田汽車的員工總數達到30.9萬人。經歷2008年起始的金融危機之后，豐田現有員工約20萬人。但與豐田有關聯的公司員工數量依然巨大。數據顯示，在愛知縣豐田市就有7.7萬人間接為豐田服務。

　　對于豐田而言，如此龐大的規模形成了巨大的管理難題。

　　與此同時，由于汽車整車制造和供貨商、經銷商之間命運共同體的關系，整車廠必須加強對關聯公司的管理和控制。以經銷商為例，豐田在華目前約有550家經銷商，每家店80人左右。盡管員工主要由經銷商管理，但豐田汽車也必須對懸掛豐田標志的4S店及其員工進行管控，以保證品牌形象，這使得豐田在華需要間接管理的經銷商員工數量就達到44萬人。在全球范圍內，豐田需要管理的人員則更多。

　　全球共平臺策略是跨國汽車公司的另一個“天花板”。為了應對全球不同市場需要的復雜性，包括豐田、通用等在內的汽車公司均采用了全球共平臺生產策略，即在同一平臺上生產一款車型，再根據當地市場的需求做出外形和底盤上的細微區別。

　　汽車專家鐘師表示，全球共平臺、實行通用零部件體系的策略雖然有效降低了生產和研發成本，卻存在系統性的風險。如豐田汽車本次因油門踏板缺陷而實施的召回，因全球共用一套零部件體系，而導致召回最終涉及到北美、亞洲和歐洲，召回規模高達850萬輛。

　　除此之外，大規模制造和全球化使汽車公司必須面對上百個國家不同的貿易政策、文化傳統、消費習慣和不同受訓程度的員工，決策系統變得非常復雜，管理難度極高。而管理難度提高的風險，即是“尾大不掉”。

　　“比如對于北美市場的快速變化，幾乎所有汽車企業作出反應之前，浪就到了頭頂。”波士頓咨詢公司大中華區董事總經理利嘉偉此前對本報表示。

　　擴張悖論

　　截至目前，因為油門踏板缺陷等問題，豐田已在全球召回總計850萬輛汽車，遠超其2009年的全球銷量。剛剛結束美國國會聽證會，豐田章男便馬不停蹄地趕赴中國，昨天他直面中國媒體，就召回事件表達歉意和作出解釋。

　　“豐田章男淚灑華盛頓”，“豐田汽車遭遇信任危機”，這是中國和美國媒體不約而同選用的兩個標題。

　　事實上，盡管豐田汽車出現如此龐大的召回問題，但豐田汽車的品質以及其工廠的管理，在全球汽車業中依然保持領先。“豐田的模式在全球依然是最好的，問題不在于豐田的模式，而在于過快的發展帶來這種模式無法解決的問題。”陳文凱表示。

　　與通用、福特等汽車公司不同，豐田汽車采取與供應商緊密的一體式發展模式。在產品剛剛進入設計階段時，豐田汽車技術人員就和核心供應商一起進行零部件產品的設計和開發。對于核心供應商，豐田汽車甚至采取控股或參股的方式，其中包括日本電裝集團、愛信精機、豐田自動織機三大全球零部件巨頭，豐田還是電裝集團的最大股東。

　　豐田模式一方面可以確保零部件與整車的高度匹配性，另一方面也便于豐田汽車控制零部件成本。而通用汽車更多地采取直接向外供應商采購的方式，大幅降低了整車廠管理的復雜性。

　　豐田模式的優勢是顯而易見的。在數量和交貨上，豐田汽車供應鏈體系效率一直高于美國公司。美國金融危機爆發之前，豐田的供應鏈成本比美國汽車公司低出8%。與此同時，準確的數量和交貨時間控制，幫助豐田汽車接近實現“零庫存”，這正是豐田汽車前副社長大野耐一提出的“豐田生產方式”的核心所在：以最優的流程和庫存管理，實現最低的運行成本。

　　但該模式需要豐田汽車在管理上投入更多的精力。數據顯示，2009年豐田汽車全球約有20萬名員工，加上豐田需要間接管理的全球供應商和經銷商，豐田汽車實際上要管理的人員多達50萬人以上，超過日本愛知縣豐田市的人口。

　　“我一直希望豐田遵循安全、質量和產量的幾個重要原則，但是過去幾年，公司業務的快速擴展，使這些重要原則出現了混淆。”豐田章男說。豐田自身的模式需要精細的管理，但過快的發展導致管理難度增加，最終產生疏漏，這正是豐田的癥結所在。