4450輛，這是廣汽長豐1月份的銷售數字。

　　從絕對值來說，這并不是一個值得炫耀的數字，僅僅相當于上海通用3天的銷售。但是對于剛剛完成重組，新成立的 “老企業”——廣汽長豐來說，這卻是一個歷史性的突破 ， 同 比 增 長 率 達 到 了160.39%。

　　這也是付守杰等廣汽長豐新管理層的開門紅。去年5月，廣汽并購長豐汽車，12月17日，在完成股權交割之后，正式任命廣汽股份副總裁付守杰為廣汽長豐總經理，原廣州豐田銷售部長黃智雄為廣汽長豐分管銷售的副總經理。至此，廣汽正式進入了廣汽長豐管理層。因此，1月份的銷售業績也就成為了新管理層的首份答卷。

　　這個成績只能讓付守杰略感輕松。因為，其所要解決并不僅僅是提高一兩個月的銷售數字，而是要讓整個廣汽長豐進入良性發展的軌道。

　　但根據廣汽長豐發布的預警公告，在過去的2009年，銷量雖然上升了15%，達到3萬輛，但工廠產能空置率超過了2/3，上市公司的股東凈利潤也預計減少50%以上。另外，原有銷售體系不合理，銷售模式過于偏重于大客戶采購，忽視私人用戶；外方股東三菱汽車態度模糊，遲遲沒能為廣汽長豐提供更強有力的支持；市場份額和行業影響力持續下降，目前以“越野車專家”自居的廣汽長豐，在SUV和越野車領域的排名已經跌出前八。

　　當然，長豐也有其優勢：原有軍工背景使其擁有良好的品質口碑、在軍隊等政策采購領域基礎雄厚以及曾經連續多年位居國內越野車市場第一、制造基礎扎實等等。

　　如何揚長避短，這是新的管理層的課題。付守杰的策略是先從銷售入手，實施營銷變革，重視私人消費者，提高服務水平。具體來說，調整商務政策，變革渠道管理，提升經銷商能力，并且將銷售大區從4個擴充到8個。

　　這些看似比較基礎的工作，很可能會改變廣汽長豐的未來。因為，面對大客戶和針對普通消費者是需要截然不同的銷售理念和技巧。況且，在目前國內主流的SUV車型銷售中，絕大多數都私人購買者。過去5年，長豐就是因為忽視了這部分市場，才逐漸沉淪下去的。所幸的是，在1月份4450輛的銷售中，私人購買比例已經在大幅上升。

　　基于此，廣汽長豐的管理層為2010年提出了年產銷4.6萬輛，回歸SUV三甲的目標。而在私下里，他們更愿意將廣汽長豐簡稱為“廣長”，廣闊而長遠。

　　但付守杰也清楚，要想留住私人消費者，僅僅靠幾句口號是遠遠不夠的。提高服務水平，就成為了“廣長”的殺手锏，所效仿的對象是“海爾”。另外，銷售數字相對較少的廣汽長豐比“大企業”更容易實施高品質的個性化服務，這就是 “小公司”的優勢。況且，在不久之后，廣汽長豐的轎車也將會問世，也更需要找到一個產品之外的立足點。但疑問是，廣汽長豐原有的銷售網點能否做到這點。

　　如果一切如“廣長”心愿的話，在銷量和客戶滿意度大幅提升之后，其目前所面臨的利潤率下滑、產能放空等問題都將迎刃而解。

　　更為重要的是，廣汽長豐若真能“廣長”的話，將會為中國汽車行業內的兼并重組提供一個好的案例。

　　中國汽車太需要這樣的案例了！