這三家企業(yè)有幾個(gè)共同點(diǎn)：規(guī)模不算大，出身不算高貴，產(chǎn)品線也不算豐富，在獲得國家政策、資金的支持上，與某些大型國企相比也沒有優(yōu)勢。尤其是上汽通用五菱和吉利汽車，在成立初期，還不同程度地受到資金技術(shù)短缺、品牌影響力弱等因素的困擾，并且要面對高手云集、競爭激烈的市場環(huán)境。當(dāng)初，這類企業(yè)被拋進(jìn)市場自生自滅，但若干年后，它們的表現(xiàn)卻比同行更出色、更穩(wěn)健。

　　以剛剛度過50周年大慶的上汽通用五菱為例，其前身是一個(gè)生產(chǎn)拖拉機(jī)的地方性小廠，資金技術(shù)一度匱乏；改革開放初期，產(chǎn)品銷量下滑，生存難以為繼，曾靠生產(chǎn)縫紉機(jī)和棉織機(jī)應(yīng)付難關(guān)；80年代初轉(zhuǎn)產(chǎn)微型車后，也經(jīng)歷了幾度浮沉；2002年與上汽通用合資成立上汽通用五菱后，進(jìn)入高速發(fā)展期，從2002年的產(chǎn)銷12萬輛，一躍達(dá)到2007年的55萬輛。目前，上汽通用五菱占據(jù)了國內(nèi)微車市場的半壁江山，市場份額達(dá)到45.6%。

　　短短50年，草根出身的上汽通用五菱如何實(shí)現(xiàn)了這種飛躍？翻開其發(fā)展史可以發(fā)現(xiàn)，正是一次次市場危機(jī)，為擅長把握市場的五菱提供了發(fā)展機(jī)遇。上汽通用五菱的前身——1958年破土動(dòng)工的柳州動(dòng)力機(jī)械廠是一個(gè)地方企業(yè)，其面臨的資源短缺、資金不足等問題，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過今天的汽車企業(yè)，當(dāng)時(shí)工人過的是“早上拆床、晚上鋪床”、“竹籬笆圍墻”的生活，但就在這種困難形勢下，五菱堅(jiān)持了下來，于1966年抓住市場需求轉(zhuǎn)產(chǎn)拖拉機(jī)，并迅速發(fā)展成為國家八大拖拉機(jī)基地之一；1978年改革開放后，國家不再包銷工業(yè)品，五菱再一次面臨生存危機(jī)，在研究市場后，五菱轉(zhuǎn)產(chǎn)微型車，并于1998年產(chǎn)銷達(dá)到10萬輛，成為業(yè)界第一。此后，更激烈的競爭和企業(yè)自身的問題，讓五菱的市場份額一度由20%下降到15%，面對困境，五菱又作出驚人之舉，2002年與上汽集團(tuán)和美國通用合資成立上汽通用五菱。當(dāng)時(shí)，柳州五菱要先將自己的核心業(yè)務(wù)和75.9%的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)無償劃撥上汽，其氣度與眼光堪稱壯士斷腕。

　　然而，市場再一次證明了五菱人的眼光，短短5年間，上汽通用五菱的銷量就由146648 輛增至552788 輛，市場份額由18%提高到43%，提前兩年翻番兌現(xiàn)了董事會(huì)提出的8年發(fā)展目標(biāo)。其創(chuàng)造的“中中外合作模式”，也成為合資企業(yè)的經(jīng)典之作。2005年，通用汽車董事長兼總裁瓦格納曾專程到上汽通用五菱考察，連稱自己不是來發(fā)表演講的，而是來學(xué)習(xí)的，并宣布將上汽通用五菱的低成本運(yùn)作方式，介紹給其它通用公司分享。此后，通用全球45家工廠的制造總監(jiān)集體來到上汽通用五菱學(xué)習(xí)。

　　上汽通用五菱的成功驗(yàn)證了汽車業(yè)的一個(gè)規(guī)律，擅長把握市場的企業(yè)總是在困難的市場環(huán)境中脫穎而出，這樣的例子在全球汽車市場上也屢見不鮮：1929年經(jīng)濟(jì)大危機(jī)期間，汽車銷量慘淡，克萊斯勒[報(bào)價(jià) 圖片 4S店 新聞] 、通用汽車轉(zhuǎn)產(chǎn)流線型新車，獲得市場認(rèn)可，一舉成功；1970年石油危機(jī)爆發(fā)，以美國汽車為代表的高油耗車型銷量下滑，專門生產(chǎn)省油小型車的日本汽車，卻獲得市場青睞，并發(fā)展壯大起來。

在多數(shù)汽車品牌都面臨銷量下滑、紛紛減產(chǎn)或裁員的灰色背景中，有幾個(gè)汽車企業(yè)的形象一直縈繞在腦海中揮之不去。一個(gè)是東風(fēng)本田[報(bào)價(jià) 圖片 4S店 新聞] ，今年前九個(gè)月，這家企業(yè)累計(jì)銷量達(dá)126364輛，每個(gè)月平均銷量達(dá)1.4萬輛，同比增長41%，是行業(yè)增速的3.6倍，近日又宣布將今年的銷量目標(biāo)提高1萬輛；一個(gè)是吉利汽車，今年上半年，這家企業(yè)累計(jì)銷量達(dá)12.169萬輛，同比增長11.8%，凈利潤達(dá)到2.61億港元，比去年同期增長2.17倍；還有一個(gè)是上汽通用五菱，今年前9個(gè)月，這家企業(yè)的銷量突破了49萬輛，比去年同期增長近兩成，在微車市場的份額達(dá)到了45.6%，比去年同期增長2.3%。

　　這三家企業(yè)有幾個(gè)共同點(diǎn)：規(guī)模不算大，出身不算高貴，產(chǎn)品線也不算豐富，在獲得國家政策、資金的支持上，與某些大型國企相比也沒有優(yōu)勢。尤其是上汽通用五菱和吉利汽車，在成立初期，還不同程度地受到資金技術(shù)短缺、品牌影響力弱等因素的困擾，并且要面對高手云集、競爭激烈的市場環(huán)境。當(dāng)初，這類企業(yè)被拋進(jìn)市場自生自滅，但若干年后，它們的表現(xiàn)卻比同行更出色、更穩(wěn)健。

　　以剛剛度過50周年大慶的上汽通用五菱為例，其前身是一個(gè)生產(chǎn)拖拉機(jī)的地方性小廠，資金技術(shù)一度匱乏；改革開放初期，產(chǎn)品銷量下滑，生存難以為繼，曾靠生產(chǎn)縫紉機(jī)和棉織機(jī)應(yīng)付難關(guān)；80年代初轉(zhuǎn)產(chǎn)微型車后，也經(jīng)歷了幾度浮沉；2002年與上汽通用合資成立上汽通用五菱后，進(jìn)入高速發(fā)展期，從2002年的產(chǎn)銷12萬輛，一躍達(dá)到2007年的55萬輛。目前，上汽通用五菱占據(jù)了國內(nèi)微車市場的半壁江山，市場份額達(dá)到45.6%。

　　短短50年，草根出身的上汽通用五菱如何實(shí)現(xiàn)了這種飛躍？翻開其發(fā)展史可以發(fā)現(xiàn)，正是一次次市場危機(jī)，為擅長把握市場的五菱提供了發(fā)展機(jī)遇。上汽通用五菱的前身——1958年破土動(dòng)工的柳州動(dòng)力機(jī)械廠是一個(gè)地方企業(yè)，其面臨的資源短缺、資金不足等問題，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過今天的汽車企業(yè)，當(dāng)時(shí)工人過的是“早上拆床、晚上鋪床”、“竹籬笆圍墻”的生活，但就在這種困難形勢下，五菱堅(jiān)持了下來，于1966年抓住市場需求轉(zhuǎn)產(chǎn)拖拉機(jī)，并迅速發(fā)展成為國家八大拖拉機(jī)基地之一；1978年改革開放后，國家不再包銷工業(yè)品，五菱再一次面臨生存危機(jī)，在研究市場后，五菱轉(zhuǎn)產(chǎn)微型車，并于1998年產(chǎn)銷達(dá)到10萬輛，成為業(yè)界第一。此后，更激烈的競爭和企業(yè)自身的問題，讓五菱的市場份額一度由20%下降到15%，面對困境，五菱又作出驚人之舉，2002年與上汽集團(tuán)和美國通用合資成立上汽通用五菱。當(dāng)時(shí)，柳州五菱要先將自己的核心業(yè)務(wù)和75.9%的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)無償劃撥上汽，其氣度與眼光堪稱壯士斷腕。

　　然而，市場再一次證明了五菱人的眼光，短短5年間，上汽通用五菱的銷量就由146648 輛增至552788 輛，市場份額由18%提高到43%，提前兩年翻番兌現(xiàn)了董事會(huì)提出的8年發(fā)展目標(biāo)。其創(chuàng)造的“中中外合作模式”，也成為合資企業(yè)的經(jīng)典之作。2005年，通用汽車董事長兼總裁瓦格納曾專程到上汽通用五菱考察，連稱自己不是來發(fā)表演講的，而是來學(xué)習(xí)的，并宣布將上汽通用五菱的低成本運(yùn)作方式，介紹給其它通用公司分享。此后，通用全球45家工廠的制造總監(jiān)集體來到上汽通用五菱學(xué)習(xí)。

　　上汽通用五菱的成功驗(yàn)證了汽車業(yè)的一個(gè)規(guī)律，擅長把握市場的企業(yè)總是在困難的市場環(huán)境中脫穎而出，這樣的例子在全球汽車市場上也屢見不鮮：1929年經(jīng)濟(jì)大危機(jī)期間，汽車銷量慘淡，克萊斯勒、通用汽車轉(zhuǎn)產(chǎn)流線型新車，獲得市場認(rèn)可，一舉成功；1970年石油危機(jī)爆發(fā)，以美國汽車為代表的高油耗車型銷量下滑，專門生產(chǎn)省油小型車的日本汽車，卻獲得市場青睞，并發(fā)展壯大起來。